Ônibus movido a eletricidade e hidrogênio está pronto para uso

Após testes, ônibus híbrido movido a eletricidade e hidrogênio está pronto para uso.

Veículo desenvolvido por Furnas e Coppe/UFRJ custou R$ 10 milhões. Projeto contempla criação de ônibus elétrico para transporte escolar.

Com 8 mil quilômetros rodados, o projeto de ônibus híbrido elétrico-hidrogênio, que transportou mais de 30 mil pessoas, está apto para uso comercial. Os resultados dos testes do projeto – iniciado em 2012 – fruto do programa de Pesquisa & Desenvolvimento da Agência Nacional de Energia Elétrica, foram apresentados em 05/04/17 no Rio de Janeiro (RJ). O projeto foi desenvolvido pela Coppe/UFRJ em parceria com Furnas e a Tracel. O investimento no ônibus demandou cerca de R$ 10 milhões.

A autonomia do veículo é de 330 quilômetros e ele teve disponibilidade de mais de 90% e consumo de 6,7 kg de Hidrogênio a cada 100 km, com o ar condicionado ligado. Nos jogos olímpicos, ele transportou atletas para a Vila Olímpica. Aspectos como a tecnologia, sistemas de tração e armazenamento de energia poderão ser usados por Furnas no futuro. A estatal pode usar as patentes criadas e pode aplicar as tecnologias em outros projetos em outras áreas de conhecimento. O professor Paulo Emílio de Miranda, coordenador do laboratório de hidrogênio da Coppe, considerou o trabalho como exitoso. O projeto vem colecionando prêmios internacionais. Segundo ele, o arranjo tecnológico propiciado por ele, criou um diferencial grande. "O veículo é aquele que tem a melhor eficiência energética dentre os dados já reportados de desenvolvimento de ônibus desse tipo", aponta.

Dados apresentados por Miranda mostram que apenas 0,4% da eletricidade usada no país vai para o setor de transporte. "Vivemos uma era da eletrificação do transporte. Mais e mais vamos ver notícias sobre veículos elétricos, dos mais diferentes tipos, com ônibus, embarcações, caminhões e automóveis". Ele aposta na inserção de veículos elétricos no mercado. O custo total por quilômetro ficou em US$ 2,61, envolvendo manutenção, equipamento e consumo. Para a evolução do projeto, é necessária a consolidação das inovações realizadas, por meio de uma frota pioneira, mais testes de longa duração e capacitação tecnológica.

De acordo com Nelson de Araújo Santos, gerente de Pesquisa & Desenvolvimento de Furnas, a produção comercial do ônibus em escala depende do reconhecimento de um parceiro privado. Segundo ele, esse passo só pode ser dado com o envolvimento da cadeia produtiva de transporte. “Há necessidade de se buscar o parceiro. Depende da vontade da indústria”, afirma. Com a criação da escala, os custos seriam cada vez mais reduzidos. Ele acredita que haverá uma aproximação natural da indústria, uma vez que muitos componentes do veículo são de fabricantes tradicionais, que tiveram boa impressão do projeto.

O projeto abrange ainda o desenvolvimento de um ônibus híbrido movido a etanol e elétrico e um totalmente elétrico. Este último, cuja fase de testes deverá terminar ainda esse ano, foi desenvolvido visando o transporte escolar e será mostrado para o Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação. Segundo Jacinto Pimentel, coordenador do projeto, caso o ônibus receba uma sinalização positiva da FNDE, ele terá mais chances de entrar em escala. “O próprio mercado vai abraçar isso, é um mercado que abre para quem tem a expertise do equipamento”, avisa. Em julho ele deve começar a sua fase de testes e serão verificados aspectos como capacitação, custo, aplicabilidade, período de manutenção e de carga.

Na apresentação dos resultados do ônibus híbrido elétrico-hidrogênio, também foi anunciada a criação da Associação Brasileira do Hidrogênio, que será presidida pelo professor Paulo Emílio de Miranda. A Associação vai organizar bancos de dados com informações sobre o insumo e vai integrar a Associação Internacional para a Energia do Hidrogênio, que possui entidades de vários países. Em 2018, conferência mundial será realizada no Brasil. (canalenergia)

Planejamento Estratégico de Empresas Integradoras de Energia Solar

Como Fazer o Planejamento Estratégico de Empresas Integradoras de Energia Solar?

Em fóruns e blogs especializados do setor de energia fotovoltaica, assim como em artigos acadêmicos, muito se aborda sobre os desafios técnicos da tecnologia e da legislação vigente. Contudo, pouco se fala sobre o planejamento estratégico nesse setor, um assunto de igual importância para os empresários. Uma gestão eficiente das empresas integradoras é vital para o desenvolvimento do segmento solar, pois essas organizações são responsáveis por todo o processo de contato com o cliente final, aquisição dos equipamentos, dimensionamento do sistema, projeto, trâmites na concessionária, monitoramento e O&M (operação e manutenção) do sistema.

Toda empresa demanda planejamento e cada segmento industrial tem as suas especificidades, assim a técnica da construção estratégica pode ser aplicada com atenção aos detalhes. Os pressupostos aqui assumidos consideram que a estratégia é influenciada pelo contexto concorrencial, tecnológico e institucional no qual a organização está inserida, assim como, por sua capacidade de aprender e pelas suas capacidades competitivas internas. 

A lucratividade de uma empresa integradora é definida tanto pelo exterior quanto pelo interior da firma. Na Figura 1, observa-se que o segmento determina quanto uma empresa é lucrativa, assim como a lucratividade também é em razão do posicionamento da organização nessa indústria.

No caso da indústria de energia solar, as atuais perspectivas de crescimento demonstram que é um segmento que irá aumentar significativamente o seu pool (faturamento total do segmento). Para facilitar a compreensão, pode-se fazer uma analogia ao dizer que a indústria aumentando o seu volume de negócios, é como um bolo que aumenta de tamanho para então ser repartido (PORTER, 2008).

Figura 1 – Equação da lucratividade de uma empresa

O outro fator determinante da lucratividade depende da própria empresa, de seu posicionamento e de sua capacidade de competir (Figura 1). O planejamento estratégico abrange a eleição de somente algumas posições dentro do segmento industrial, exigindo que sejam feitos trade-off (escolhas), elencando apenas as posições que a empresa terá condições de defender (PORTER, 1996).

A primeira análise é sobre a capacidade de lucratividade do segmento industrial, realiza-se por meio da Estrutura das Cinco Forças Competitivas (Figura 2). O segundo estudo é a definição do posicionamento e do formato da Cadeia de Valor.

Figura 2 – As Cinco Forças Competitivas que modelam a estratégia

O MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS

O modelo das Cinco Forças Competitivas foi construído para o entendimento da estrutura e a possível influência por parte da empresa na modificação de uma indústria (PORTER, 2008):

a) Ameaça de novos entrantes: quanto menores as barreiras de entrada de novos competidores maior é a ameaça de novos entrantes, portanto, mantendo a lucratividade do segmento moderada.

b) Poder de barganha de fornecedores: quando existem poucos fornecedores para os insumos da indústria, eles são capazes de manter uma significativa parte do valor final do produto ou serviço para eles.

c) Poder de barganha de clientes: é o caso onde os clientes conseguem reter a uma maior parcela da receita em uma cadeia de produção.

d) Ameaça de produtos ou serviços substitutos: são os produtos que fornecem frutos ou resultados parecidos através de outro modo modus operandis. Quanto maior a chance de surgir um serviço ou produto substituto, menor a margem de lucro do segmento.

e) Rivalidade entre competidores existentes: a disputa entre os concorrentes pode abaixar significamente o nível de lucratividade do segmento, caso esta concorrência seja baseada unicamente em descontos e em baixos preços finais.

Considera-se que há conexão entre a estratégia empresarial e o formato do segmento industrial. A empresa deve se atentar aos conceitos de criação de manutenção de suas vantagem competitivas, por meio do posicionamento e determinação de sua Cadeia de Valor (Figura 1).

A vantagem competitiva é alcançada por meio das atividades da Cadeia de Valor da organização, tais ações são ajustadas de maneira única e integrada, de acordo com o posicionamento determinado (PORTER, 1985). O posicionamento é determinado com base em apenas um dentre dois critérios: preço baixo com eficiência operacional ou proposta única de valor (premium) aos consumidores e clientes (PORTER, 1996).

A empresa também deve se ater às barreiras como aos incentivos oferecidos pelo ambiente concorrencial estratégico e legal. Considera-se que sempre existe uma diferença entre o que se planejou e o que foi possível de ser executado, assim, a organização ajusta as suas ações estratégicas para dar continuidade e para se realinhar em direção a seguir a sua visão. Isto exige que a empresa compreenda quais são os fatores do contexto ambiental que interferem na sua estratégia e que faça uma revisão de suas ações continuamente.

Vale ressaltar que as informações geradas a partir do questionário abaixo não devem ser um segredo e que a comunicação efetiva do posicionamento da empresa para o mercado pode evitar problemas, disputas desnecessárias e facilitar os negócios. Considerando os pressupostos teóricos expostos acima, propõe-se um roteiro para que uma empresa INTEGRADORA construa o seu próprio Planejamento Estratégico (PORTER, 1996; PORTER, 2008; MORAIS NETO; PEREIRA, 2014; MORAIS NETO 2016).

1. Definição do Negócio Principal (Core Business)

O negócio principal visa preservar o núcleo de valores que direcionaram a organização do passado em direção ao progresso. Quais são as respostas para a sua INTEGRADORA?

1.1.  Quais são os valores principais da INTEGRADORA? (de três a cinco).

1.2.  Qual é o negócio principal da INTEGRADORA (missão/core business)?

1.3.  Qual é o objetivo no longo prazo da INTEGRADORA (visão)?

1.4.  Quais são os fatores críticos ao sucesso da INTEGRADORA? São as práticas e táticas que a sua organização precisa estar cuidando para ser competitiva.

1.5. Quais são as práticas e as táticas que a INTEGRADORA adota que não estão dando satisfatoriamente certo e devem ser aperfeiçoadas?

2. Análise do Modelo de Negócio: Estratégia da INTEGRADORA no setor de Energia Fotovoltaica – Proposição de Valor Único.

2.1. Escolha das atividades que serão realizadas (Ex: instalação, projeto, O&M).

2.2. Escolha das atividades que não serão realizadas (Ex: distribuição e O&M).

2.3. Levantamento e análise de preços de empresas do setor fornecedoras de módulos fotovoltaicos, inversores e estruturas de fixação e de proteção elétrica.

2.4. Definição do POSICIONAMENTO: produtos premium (produtos com valores e qualidade superior) ou eficiência em custos (produtos mais  baratos e serviços com custos enxutos)?

2.5. Definição do segmento da sociedade que a empresa irá manter relação comercial, o público-alvo é definido a partir de dados demográficos considerando objetivos mercadológicos.

2.6. Definição especifica das necessidades destes potenciais consumidores, consumidores e clientes a serem atendidos.

2.7. Como os produtos e serviços oferecidos pela INTEGRADORA se distinguirão dos concorrentes atuais e futuros?

2.8. Elencar os principais serviços e produtos oferecidos.

2.9. Elencar os serviços ou produtos mais diferenciados oferecidos.

2.10. Determinar os serviços ou produtos que mais fornecem rentabilidade à INTEGRADORA.

2.11. Determinar as situações e/ou canais de compra que mais trazem rentabilidade à INTEGRADORA.

2.12. Identificar e elencar em ordem decrescente os clientes mais rentáveis. Saber as causas dessa maior rentabilidade.

2.13. Verificar a configuração da Cadeia de Valor (conjunto de atividades para  a realização do serviço ou produto) para oferecer o preço de acordo com o  posicionamento escolhido.

2.14. Como identificar e retirar os custos que não colaboram para oferecer a proposição de valor único determinada anteriormente?

2.15. De que maneira esta proposição única de valor pode ser vastamente difundida dentro da INTEGRADORA?

3. Análise do Segmento Industrial - Determinar a Estrutura da Indústria Fotovoltaica

3.1. Definir o principal segmento de atuação da INTEGRADORA (Ex: Grupo  B de alto padrão; com consumo somente acima de 5.000 kWh/mês; residencial; comercial; industrial).

3.1.1 Qual a margem de lucro média do segmento de distribuidores de kits fotovoltaicos?

3.1.2. Qual a margem de lucro média do segmento de geração centralizada?

3.1.3. Qual a margem de lucro média do segmento de geração distribuída?

3.2. Qual é o local onde a INTEGRADORA irá competir? (Ex: escolha estratégica de atuar somente sob a área de concessão de determinadas concessionárias que possuem tarifa elevada).

4. De acordo com o exposto na Figura 2, elencar os participantes mais relevantes de cada um dos segmentos de atuação fundamentais da INTEGRADORA:

4.1. Quais os principais compradores do segmento? (Força 1).

4.2. Quais os principais fornecedores do segmento? (Força 2).

4.3. Quais os principais competidores do segmento? (Força 3).

4.4. Quais são os principais produtos substitutos? (Força 4).

4.5. Quais são os principais entrantes potenciais nesse segmento? (Força 5).

4.6. Considerando as informações acima, quais destas cinco forças são as controladoras e determinantes da lucratividade do segmento industrial?

4.7. A condição observada acima é consistente e provavelmente continuará determinando a lucratividade no longo prazo?

4.8. Quais são as características desta estrutura que têm a possibilidade de serem modificadas ou influenciadas por parte da INTEGRADORA, ou por novos entrantes ou por concorrentes?

5. Levantar a legislação pertinente ao setor de energia solar fotovoltaica que influencia nos negócios da INTEGRADORA.

5.1. Leis federais, estaduais e municipais.

5.2. Políticas públicas de incentivo.

5.3. Editais de Pesquisa & Desenvolvimento de agências públicas.

5.4. Diretrizes das Normas Internacionais (ISO), Normas MERCOSUL (AMN), CREA, ANEEL, Normas Nacionais (NBR).

6. Apresentar os principais órgãos financiadores de energia fotovoltaica e as condições de financiamento próprio e para clientes.

6.1. Financiamentos disponíveis para usinas fotovoltaicas centralizadas.

6.2. Financiamentos disponíveis para clientes finais, em Geração Distribuída.

6.3 Observar condições disponíveis:

Capital de bancos comerciais.

• Capital subsidiado de bancos de desenvolvimento/fomento.
• Fundos de investimento em energias renováveis internacionais.
• Investidores Anjo.
• Crowdfunding.
• Venture Capital. (portalsolar)

Brasil projeta ter o primeiro gigawatt de energia solar em 2017

De acordo com a ABSOLAR - Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica (entidade que representa o setor de energia solar fotovoltaica no Brasil, promovendo e divulgando a utilização desta fonte de energia no País), existe uma grande expectativa de que o Brasil alcance ainda este ano a marca de 1GW (gigawatt) em capacidade instalada em usinas fotovoltaicas de energia solar, número registrado em pouco mais de vinte países. As expectativas poderiam ser ainda maiores, uma vez que leilões de energia solar realizados pelo país desde 2014 previam quase 2 GW em operação até agosto de 2017.

Ainda assim, o ano de 2017 deverá registrar uma série de movimentações no setor de energia solar no país, com várias usinas contratadas nos últimos anos entrando em operação e também com diversos empreendimentos trocando de gestões, por meio de aquisições, o setor que aos poucos cresce no país, mas tem grande potencial a ser explorado, será ainda mais impulsionado.

Ao mesmo tempo em que promoveu os leilões para contratar usinas com gerador de energia solar, o Brasil incentivou a construção de fábricas de equipamentos no país, por meio de um programa que garante financiamentos atrativos do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) para os projetos com determinado nível de conteúdo local. A iniciativa atraiu fabricantes de equipamentos como a Next Tracker de seguidores solares, que fazem as placas fotovoltaicas acompanharem a movimentação do sol ao longo do dia, e inversores. Até o momento existia apenas um grande fabricante internacional de placas solares em operação no Brasil, a Canadian Solar. Mas na semana que vem as coisas mudam com a inauguração da fabrica d BYD em Campinas. As duas fabricantes chinesas vão produzir mais de 500MW/ano de painéis solares.

Apesar dos contratempos, o país tem muito futuro investindo em energia solar. Além do crescimento por meio das grandes usinas, o potencial do Brasil para a instalação de placas solares em telhados vem ganhado destaque no mercado, segmento em que o número de adeptos disparou, com alta de mais de 300% em 2016. Em 2017 é esperado um crescimento ainda maior devido a quedo do preço dos equipamentos.

Mais questões envolvendo o setor de placas fotovoltaicas foram debatidos durante o SolarInvest 2017 – 9º Encontro de Investidores em Energia Solar, dia 08/02/17 em Natal, no Rio Grande do Norte. Durante o evento houve debates sobre temas como o potencial econômico na cadeia de produtos e serviços, a vocação e função da energia solar centralizada na matriz elétrica nacional, os efeitos projetados para o advento dos telhados com placas solares, e exemplos de empreendedorismo no setor fotovoltaico.

O Portal Solar apoia todas as iniciativas a favor da geração e consumo de energia solar, e trabalha para difundir e viabilizar a energia solar fotovoltaica no país. A proposta principal é ajudar potenciais consumidores a entender e encontrar as melhores soluções do mercado.

(portalsolar)

Capacidade instalada mundial de eólica chegou a 486 GW

Capacidade instalada mundial de geração eólica chegou a 486 GW em 2016.

Brasil é um dos nove países com mais de 10 mil MW. Crise econômica abrirá espaço para novos mercados na América do Sul.

A geração de energia eólica no mundo cresceu 12,6% no ano passado, atingindo um total de 486,8 GW instalados em mais de 90 países. O levantamento conta da mais recente edição do "Global Wind Report: Annual Market Update", lançado em 25/04/17 pelo Conselho Global de Energia Eólica (GWEC, na sigla em inglês) em Délhi, na Índia. De acordo com o estudo, nove países fecharam 2016 com mais de 10 mil MW de capacidade instalada eólica: China, EUA, Alemanha, Índia, Espanha, Reino Unido, França, Canadá e Brasil, que instalou 2.014 MW de janeiro a dezembro de 2016.

Entre os mercados cuja geração eólica é mais representativa no conjunto da matriz elétrica estão Dinamarca, com 40%, de participação eólica; seguida de Uruguai, Portugal e Irlanda, todos com mais de 20% de penetração. Espanha e Chipre têm em torno de 20% de eólica na matriz elétrica, enquanto a Alemanha tem 16%. Grandes mercados como China, EUA e Canadá apresentam, respectivamente, 4%, 5,5% e 6% da sua energia proveniente do vento. A GWEC prevê que a capacidade instalada eólica mundial ultrapasse os 800 GW em 2021.

O documento considera a crise econômica do Brasil e projeta uma queda no investimento e na implantação de novos projetos já a partir de 2017, mas avalia que outros países da América do Sul poderão preencher a lacuna, especialmente Uruguai, Chile e a Argentina, país que intensificou presença no segmento. Até 2021, a entidade estima que o crescimento mundial continuará puxado pela Ásia, liderado pela China e tendo a Índia logo atrás. Em função da queda de preços, a Europa permanecerá líder no mercado offshore, agora com maior interesse de mercados norte-americanos e asiáticos. (canalenergia)

Digital Wind Farm aumenta em de 5% a eficiência em parque eólico

Digital Wind Farm proporciona até 5% de aumento de eficiência em parque eólico, afirma GE.

Avanço da internet das coisas viabilizou a otimização dos parques eólicos que utilizam a ferramenta lançada no Brasil.

A ferramenta Wind Digital Farm que a GE lançou na edição de 2015 do Brazil WindPower, evento realizado no Rio de Janeiro, tem conseguido aumentar a eficiência de parques eólicos no Nordeste em até 5%. Essa é a estimativa revelada pela multinacional norte-americana durante o evento transmitido via internet A Energia na Era Digital, que a companhia capitaneou de seu Centro de Pesquisas na Ilha do Fundão, na capital fluminense.

De acordo com o CEO da GE Brasil, Gilberto Peralta, o avanço da tecnologia e da internet das coisas tem permitido, cada vez mais, que haja um controle e acompanhamento mais detalhado da operação de equipamentos do setor elétrico. No caso dessa ferramenta aplicada à geração de energia eólica as informações são obtidas por meio de sensores instalados nas máquinas onde, entre outros dados, são analisados por meio de softwares a velocidade do vento, direção do vento e o vortex causado pelas máquinas. “O sistema busca um melhor posicionamento das máquinas para um melhor resultado em termos de geração, a máquina auto ajusta ao processo”, comentou.

O presidente da Eletrobras, Wilson Ferreira Junior, lembrou que a internet das coisas ajuda o sistema não somente na operação de um parque isoladamente. Esse fluxo de informações proporciona maior agilidade a uma rede como a do Brasil que possui uma grande extensão territorial, cerca de 250 grandes UHEs. E ainda, uma estrutura interligada, que por isso precisa de monitoramento constante em termos de manutenção e capacidade de responder de forma rápida a necessidades de urgência, como reconfigurar o sistema de transmissão, o que traz maior confiabilidade para atender a demanda.

“Se eu perder uma linha de transmissão de uma usina como Itaipu, que tem uma participação importante em termos de abastecimento, o sistema consegue se reconfigurar para minimizar essa perda”, lembrou ele. O executivo comentou que episódios de desligamentos, os chamados apagões, como o de 1999 dificilmente ocorreriam hoje em dia em função do avanço pelo qual o setor passou deste então.

A internet das coisas é vista ainda como uma fonte de informações que pode gerar muitos benefícios para o setor elétrico quando combinada com a tecnologia. Novamente, no foco está a perspectiva de se ter uma operação e manutenção de forma preditiva que segundo estimativas de Peralta, é cerca de 70% mais barato que a corretiva, fator que além de baixar custos, ajuda no planejamento. (canalenergia)